胶片时代无可争议的霸主柯达，1975年发明世界上第一台数码相机，2012年，最终却倒在数码浪潮下。
    是什么葬送了百年柯达？16日，在卓尔书店举行的由长江日报传播研究院出品的“卓越企业家读书会”上，首期主讲嘉宾、人福医药集团董事长王学海从美国管理学家爱迪思写于1988年的《企业生命周期》一书中找到了答案。
    《企业生命周期》核心观点是把企业看作一个人，人有生老病死，企业成长过程也分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚期、死亡期等九个周期，划分为成长和衰退两个阶段。
    这本书让自幼爱读书的王学海第一次有了方位感。

    谈企业周期>>>
    成长阶段把问题看作机会
    衰退阶段把机会当作问题   
    为什么一个百年企业就这样垮了？王学海曾与已是其麾下的柯达华中区前老总深入探讨。
    结论是，柯达将曾经握在手中的机会，变成了问题。想的是怎么压制它，怎么让它晚点到来。他说，像柯达、摩托罗拉、诺基亚、索尼这些盛极一时的公司，其衰落的原因，都是未把资源变成动力，反而成了负担。
    王学海认为，企业的灵活性和控制性是对矛盾体，企业应对市场要灵活，又不能失控。“成熟的大企业控制性强，相对稳定，因此反应也慢，不愿变革。小米为什么能起得来，就是因为它反应快”。
    “最大的体会是，企业在成长阶段，常常把问题看作机会；在衰退阶段，往往把机会当作问题。”他说。
    当下，很多传统企业看不起、看不懂互联网，王学海看到了机会。去年，人福取得美国情趣品牌KEY在中国的独家代理权，纯通过网络销售，订单3天内突破千万元。“按原来的方法，一个个药店去铺货要花2年时间，现在用互联网只用2个月。原来卖100元，我们只能分到20元，现在可以分到70元，一个月就能收回成本”。
    他说，在通用、福特时代，一个企业市值要过千亿，没有50年不可能；到IBM、苹果时代，要15年；到了谷歌、 Facebook、百度和腾讯的时代，仅需三五年。
    “传统销售模式，要把一大半的利润给中间环节，还要背很大的存货压力。而小米不通过任何中间渠道，不用做一分钱广告宣传。”他说。

    谈人福实践>>>
    人福曾想学海尔
    因生命周期不同放弃
    海尔模式、联想模式，真是经营企业的灵丹妙药？
    2000年，人福医药处于爬坡阶段，遇到很多困惑，王学海就去联想、海尔参观学习。“看到海尔管理非常规范，我们很羡慕，但我当时隐隐觉得学不到。”
    一个偶然机会，他听说了《企业生命周期》这本书，直接杀到北京，在鼓楼大街的一个图书仓库，翻箱倒柜找到11本老版存书。
    研读之后的答案是，海尔、联想处于盛年期，当时的人福还在学步期，面对的问题不一样。他说，当时对“授权”公司内部呈现两极化意见，一方主张分权，化小分级单位，一方认为要像海尔“一竿子插到底”，由总部统一融资、管理。
    “我们有几个药厂，主流意见是合在一起，跑一家医院为什么要5个业务员。”王学海分析，当时的主要矛盾是赚钱，而不是省钱。最终的决策是：不整合，坚持分权。
    “企业大了以后，‘青春期’开始创业精神逐渐淡化，不能再靠创始人的‘人治’。等到全国都有办事处了，有很多产品组合了，到底谁来拍板？这个时候就要分权、让利，建立管理体系，靠制度管人”。
    王学海举例，有朋友在东莞做纸板箱，一年销售上亿元。“开始做得很辛苦，半夜三更还在给客户打电话。感觉24小时不睡觉，一人当3个人也干不过来。后来他把20%的股权让给了他的两个副总，一年后公司业绩翻了一倍，他每天听听课、旅旅游，亲近大自然”。
    但他也认为，分权不等于当“甩手掌柜”。企业家需要随时创新，把握企业大方向，避免企业失控。

    谈兴衰关键>>>
    只有规则易形成官僚主义
    只有创新会成为空想家
    王学海总结，企业成长与衰退主要由目的、规则、整合和创新等4个因素决定（如图）。
    “当企业只有目的时，企业就是老黄牛；只有规则，就易形成官僚主义；只有创新，就会成为空想家；只有整合，就成了和事佬。”他说，这4个因素在9个企业生命周期各阶段有着不同的表现，企业家要避免各个时期可能产生的问题。
    “婴儿阶段的公司最容易夭折，很多创业公司工资一发，房租一付就没钱了，熬了一两年才开始产生现金流。”因此，创始人要勇于担当责任和风险。“不能光看贼吃肉，还要看到贼挨打。创业前少想一点成功后的荣耀、财富，多想一点创业的艰辛和失败的落寞”。
    在企业孕育期和婴儿期，创始人亲力亲为是最有效率的。王学海说：“老板手上资源最多、能力最强、最有决策权。如今一些创业企业，还没开始赚钱，CTO、CFO、CIO头衔‘批发’一大堆。其实CEO才是第一劳动力，做项目、谈客户，什么都要你自己干。想做甩手掌柜，起码要等10年以后。”
    创业初期，最重要的是生存。“一个孩子1岁的时候，父母该考虑的不是让他光宗耀祖，而是怎么让他活下来。”他认为，企业要活着，最重要的是资金链不要断。
    “做企业是为了挣钱？挣钱是为了做企业”
    书友：有人说中国民企生命周期短，其兴也勃，其亡也忽。您怎么看？
    王学海：我不认同这个观点。只有失败的项目，没有失败的企业。在这个方面，我反倒认为中国企业的生命力非常强大。这与中国文化有关，一方面中国人忍耐力强，还有中国人认为失败是很丢人的事情，所以一般企业失败了也不会直接关门。
    企业大部分死在前期，越往前死亡率越高，100个人有了想法，只有20个人创业，其中10个在婴儿期就失败了，最后可能只有六七个才能活下来，这是正常的。
    书友：湖北民营企业为何很难出现全国有影响力的企业？
    王学海： 国内也只有京沪深出现了集团式的民企大本营，北京因为是央企聚集地，上海聚集了外企，深圳依靠改革优势，政策灵活。其他地方没有本质的差异，湖北谈不上落后。
    但我认为本地难出全国影响力企业的原因主要有两个，一是志向问题。湖北人特点是聪明、灵活，但没有那股韧劲、偏执。面临困难不愿意再克难奋进。这体现在早期汉正街那批人，赚到钱就不愿意再做大企业了。
    二是对比标杆弱。江浙一个村企起来了，就能带动周边若干个村企起来，而在北上广等地，一个企业俱乐部企业家资产有800亿左右的，拥有200亿的企业家就会像他看齐，武汉企业有6亿到7亿就不错了，彼此不能激励、竞争。
    我在武大当老师时曾问过学生，做企业和挣钱是什么关系？挣钱是为了做企业。挣到10亿想挣100亿，不仅是为了钱，而是看好更大的平台，更大影响力，对社会作更多贡献。
 
    “最好的书是教材”
    有些书不必从头看到尾
    ●读书心得
    “市场上的管理学书籍层出不穷，其实都是一家之言，而读教材不会迷失，这是实打实被验证、修正过的理论集合。” 王学海认为，最好的书其实是基础教材。
    有着管理学博士学历的王学海回忆说，本科学习的是各种学科概念，研究生阶段开始形成自己的知识体系，到了博士阶段，再回头研读经典原著，才能不仅能知其然，还能知其所以然。他建议，没有管理学背景的企业家，可以从管理学、会计学、市场营销的教材读起。
    他说，过去读书兴趣广泛，染上从头看到尾的坏毛病，现在读书爱好集中于历史类读物。“可以看到人类的历史起点，看到国家发展的阶段、历程，看了历史，才能更好地读懂现在。”